Organizaciones: Cuidado con la manipulación y mal uso del salario emocional

Organizaciones: Cuidado con la manipulación y mal uso del salario emocional

Se que muchos líderes del área de recursos humanos o dueños de empresas van a incomodarse con este artículo, pero más que crear incomodidad, es permitir observar la otra cara del llamado “Salario Emocional” y que está por detrás del mismo. 

En muchas organizaciones y las estadísticas recientes, sugieren acciones correctivas para el síndrome de fatiga laboral, el cansancio y la búsqueda de beneficios para el colaborador. La mayoría de estas acciones, desarrollan teorías y planes basadas en el denominado “salario emocional”. 

¿Qué es el salario emocional?

El salario emocional es un concepto asociado a la retribución de un colaborador en la que se incluyen cuestiones de carácter no económico, cuyo fin es satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales del beneficiario, fomentando una mejora en la calidad de vida de este.

El decálogo del salario emocional

El salario emocional es un factor fundamental en la retención del talento. Cada vez más las personas eligen una empresa para trabajar por factores que van mucho más allá del tema salarial. Palabras tan sencillas como “gracias”, “enhorabuena”, “bien hecho”, “confío en ti”, son parte de un salario emocional que compensa y satisface en ocasiones mucho más que cualquier retribución económica. He observado como en muchas organizaciones para las cuales he trabajado o he realizado consultoría, deshumanizar el proceso de reconocer el trabajo realizado por los colaboradores es un hecho consumado y solo preguntar: ¿Cuánto vendiste? ¿Cuánto ahorraste? ¿Cuántos defectos menos en la línea de producción?, etc. He compilado estas 10 formas de salario emocional en las organizaciones, donde a largo plazo es un verdadero ganar-ganar tanto para la organización como para el colaborador.

  • Horario flexible: Cumplir con las ocho horas pero sin tener horario estricto de entrada o de salida, lo verdaderamente importante es realizar nuestro trabajo sin necesidad de estar las ocho horas en una oficina. Salvo las mentes más cerradas, todo el mundo entiende ya que cumplir un horario no es sinónimo de productividad. Por eso, el horario flexible es uno de los mejores salarios emocionales. Pero observo como muchos hablan de tecnología y a la vez quieren la presencia, solo por el simple juego del control.
  • Teletrabajo (trabajo a distancia): Muy valorado por las nuevas generaciones de colaboradores y del proceso post-pandémico. Adicionalmente, es un beneficio importante para padres o madres que tienen hijos o familiares enfermos y les resulta muy complicado conciliar la vida laboral y familiar.
  • Planes de formación: ¿Apoyas en el desarrollo de la carrera profesional de tus colaboradores? Las organizaciones más avanzadas en la gestión del talento capacitan a su tribu para el desarrollo continuo. Les ayudan económicamente en el pago de alguna formación o le facilitan asistir a esas formaciones.
  • Guardería: para niños pequeños en el mismo lugar de trabajo, o para escolares durante las vacaciones.
  • Días libres: para los empleados el día de su cumpleaños o cumpleaños de familiares, o acompañarlos en momento difíciles de pérdida de un ser querido.
  • Beneficios sociales no relacionados a la exigencia de ley del país: Seguros, planes de jubilación, ayudas a la educación de los hijos, abono de los costos de transporte y alimentación; incluso el respeto a los días religiosos festivos de los colaboradores, honrando dicha actividad como un principio no negociable de la propia humanidad y derecho del colaborador.
  • Espacios de distracción en la empresa: Todos conocemos oficinas como las de Google o Amazon y otras organizaciones vanguardistas que ofrecen a sus colaboradores salas de descanso, salas de juegos o televisión, gimnasios u otras salas dedicadas a hacer una pausa programada y desconectarse del trabajo, tal cual como sugiere el Laboratorio de Dinámica Humana del M.I.T.; que una pausa programada de minutos cada cierto numero de horas, puede incrementar la productividad del colaborador hasta en un 12 %.
  • Capacitación: Apoyo en capacitación y formación que no esté directamente relacionada con nuestro trabajo diario como idiomas, talleres literarios o de cualquier otro tipo y que el colaborador considera necesario para su desarrollo personal.
  • Voluntariado: Actividades de voluntariado con terceros promovidas por la organización, otorgando un numero de horas del espectro laboral para que los empleados realicen dichas actividades, sin añadir horas de su tiempo personal.
  • Reconocimiento: Y por último, algo tan sencillo de hacer pero a la vez tan difícil de encontrar en tantas organizaciones actuales como es el reconocimiento al trabajo bien realizado. Y no me refiero a un reconocimiento monetario sino simplemente a las palabras o a los gestos y a honrar el tiempo de descanso del colaborador. A todas las personas y por ende a todos los trabajadores, nos gusta que nos digan las cosas que hemos hecho bien y no solamente aquellas que hemos hecho mal. Palabras tan sencillas como “gracias”, “enhorabuena”, “bien hecho”, “confío en ti”, son parte de un salario emocional que compensa y satisface en ocasiones mucho más que cualquier retribución económica.

Si utilizaras esto como una lista de chequeo, ¿Cuáles aplicas en tu organización? O siendo colaborador ¿Cuáles has recibido?

¿Cómo equilibrar el ganar-ganar en la relación laboral sin desvirtuar el salario emocional?

Para apoyarte a practicar un salario emocional asertivo, como los descritos antes, hay que “limpiar” y clarificar algunos hábitos y conductas que hacemos tal vez sin darnos cuenta.

Definitivamente el primer problema es si el reconocimiento monetario y de beneficios de ley son justos y equilibrados para las “partes”. Es importante no intentar sustituir la ausencia de una justa remuneración con el “salario emocional”. Es fundamental, para que estos salarios emocionales resulten efectivos, que se perciban como valiosos por los propios colaboradores, incluso por encima de una subida de la retribución. No obstante, estos incentivos deben tratarse como complementos al propio salario, no como sustitutos. ¿Cómo se resuelve esta discrepancia? Con comunicación honesta y asertiva.

El segundo problema es cuando traspasamos el límite sutil que existe de brindar este salario emocional como parte de una remuneración justa y comenzar a  utilizarlo para manipular a los colaboradores y no darles la remuneración que merecen. ¿Cómo se resuelve esta discrepancia? Con Integridad.

La manipulación es un acto que implica abuso de poder porque se trata de utilizar elementos discursivos para controlar la cognición, los afectos y el comportamiento de una o varias personas. Suele confundirse o mezclarse con otros procesos similares: la argumentación y la persuasión, pero no son lo mismo. Controlar la dimensión afectiva es una de las herramientas más potentes porque hace que los receptores reafirmen sus opiniones y posiciones sin necesariamente haber pasado por un razonamiento lógico, reflexivo o crítico. Un ejemplo podría ser la actividad de la prensa amarillista, que es la que exagera las noticias dándole a la información un toque de sensacionalismo más que de rigurosidad, porque el objetivo es precisamente apelar a la dimensión emocional de los lectores y a sus experiencias previas, y con esto, aumentar las visitas o las ventas.

El tercer problema que representa esta manipulación del salario emocional, es cuando se justifica una postura mediante la presentación de una persona o una figura que se reconoce socialmente como una autoridad competente. Esto es útil porque con frecuencia tendemos a considerar más a las opiniones, indicaciones o actividades de alguien a quien admiramos o de alguien que se encuentra en una posición de poder. Esto puede implicar desde la opinión de un sacerdote o un presidente, hasta la de un artista o un familiar, y su eficacia depende del contexto en el que se desenvuelve el grupo o la persona; en otras palabras, idealizar a tus lideres como dueños de la verdad absoluta o idealizar su postura respecto a un tema que beneficie solo a una de las partes.

Para finalizar y enviar un mensaje de reflexión

He escuchado a muchos consultores, dueños de empresas y CEO´s decir frases como estas: “No te contratamos por tu esfuerzo, te contratamos por tus resultados” o “aquí medimos tus resultados no tu esfuerzo”. Considero que la base fundamental del problema de la aplicación de un programa de beneficios integral, esta justamente ahí, ya que muchos descartan el esfuerzo y no le dan el valor justo que tiene: ese “esfuerzo” es producto de la dedicación de un ser humano. Posteriormente los mismos que emiten la frase, entran en la contradicción habitual de reconocer el esfuerzo o de hablar que “lo que importa es el caminar y no necesariamente llegar a la meta”, cuando ya la creencia o paradigma de “enfoque en los resultados” ya está establecida. ¿Qué tal si nos damos el permiso de humanizar la organización e integrar el esfuerzo como parte del proceso para encontrar los resultados deseados? Y comenzamos a cuidar que ese esfuerzo no lleve al colaborador a una fatiga laboral e incluso a un burnout.

Quiero traer presente algo de la sabiduría ancestral de la India, específicamente del Bhagavad Gita, hay una frase que dice: No midas únicamente los resultados de tus acciones, mide el esfuerzo; lo más importante es hacer lo correcto”. En otras palabras, sin desmerecer que nos medimos en base a resultados, te encomio a que valoremos el esfuerzo; se asertivo tanto con tus acciones y tus esfuerzos, con el fin de cuidarte y cuidar tus tareas, si partes de ese principio, estoy seguro que los resultados hablarán por si solos y estarán enmarcados en lo que muchos llaman “el bien mayor”.

Imagen de Mariakray en Pixabay



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